Costi e prezzi giusti

Bob Cramer si sentiva come se fosse nei guai. Recentemente aveva vinto un nuovo contratto che avrebbe potuto quadruplicare le entrate del suo favoloso negozio o ucciderlo.

A causa di limitazioni impreviste dei processi nella sua officina, gli investimenti necessari in nuove attrezzature erano cresciuti fino a 2 milioni di dollari, con conseguente aumento delle spese operative. La struttura era abbastanza grande da gestire la crescita, ma avrebbe comunque dovuto fare alcuni investimenti infrastrutturali. L'impatto di tutti questi nuovi dipendenti e degli investimenti operativi e in attrezzature gli pesava molto nella mente.

Quattro mesi prima Bob aveva avuto una lunga conversazione con Phil Monroe, amministratore delegato di un'altra azienda manifatturiera molto più grande e suo padre di hockey. In quell'incontro iniziale Phil ha sfidato Bob a farsi avanti e ad accettare un nuovo ruolo di leader aziendale e ad cogliere questa opportunità di business. (Nota del redattore: vedere "Come un saldatore diventa leader" dall'edizione di marzo 2019, archiviato su www.thefabricator.com.)

Bob non ha accettato facilmente il suo nuovo ruolo. E la decisione iniziale di intraprendere il nuovo progetto è stata molto più semplice della realtà di realizzarlo. Si sentiva come se fosse saltato dalla padella al fuoco.

Gli ordini iniziali del nuovo contratto erano già iniziati e il negozio era in difficoltà su molti fronti. L'azienda ha assunto più persone, ma molte non contribuivano ancora pienamente. Ancora peggio, la qualità del prodotto e le aspettative di finitura erano eccessive per le capacità di processo del loro tavolo di taglio al plasma, quindi hanno dovuto esternalizzare le parti della lamiera a un subappaltatore di taglio laser. I prodotti includevano anche vari alberi e mozzi lavorati come parte delle saldature e il fornitore di lavorazioni meccaniche dell'officina ha avuto difficoltà a consegnare nei tempi previsti.

Costi di outsourcing superiori al previsto influivano sui margini. Fortunatamente, le valutazioni iniziali dei costi di produzione/acquisto hanno dimostrato che se fossero state acquistate nuove apparecchiature, le perdite di margine potrebbero essere recuperate. Inoltre, se i numeri funzionavano, la banca era disposta a fornire finanziamenti per attrezzature o accordi di locazione di capitale.

Tuttavia, nuove attrezzature e processi comporterebbero sfide finanziarie, a cominciare da costi operativi più elevati derivanti dai pagamenti più costi operativi e di consumo aggiuntivi. Nuovi processi richiederebbero nuove competenze, il che significherebbe assumere nuovo personale e leader tecnici. Tutto ciò non farebbe altro che aumentare le sfide relative al margine di profitto.

Considerata la dimensione prevista della forza lavoro entro la fine dell'anno, Bob prevedeva di assumere più capisala e personale d'ufficio. Aveva iniziato la ricerca di un responsabile operativo che assumesse alcuni dei suoi compiti precedenti. E a causa della sua preoccupazione per la gestione finanziaria di questa attività più complessa, aveva già assunto un controllore finanziario.

Alla luce di questi problemi di margine, Bob e il controllore hanno iniziato a esaminare i libri contabili e le pratiche di determinazione dei costi esistenti dell'azienda. All'inizio, l'azienda ha adottato un approccio informale e per la maggior parte ha funzionato bene. Nel complesso, l’azienda ha guadagnato denaro.

Nel corso del tempo l'azienda ha iniziato la pratica di imputare le spese generali alle ore di lavoro, ma spesso non riusciva a comprendere appieno il proprio rendimento su base individuale. Ciò era rischioso, soprattutto a causa di tutti i nuovi processi costosi pianificati.

Figura 1 Per trovare il costo applicato nella determinazione dei costi basata sulle attività, un negozio prende semplicemente una tariffa oraria e la moltiplica per le ore di manodopera utilizzate. Questo metodo comune non è così comune nelle più piccole officine, ma per un produttore in crescita è essenziale.

Alla fine hanno deciso che era necessario creare un sistema di determinazione dei costi dei prodotti che riflettesse l'attività ristrutturata. Di fronte a nuove sfide, Bob ha chiesto consiglio a qualcuno di cui si fidava e così ha organizzato un altro incontro con Phil.

Bob era diretto alla riunione adesso e Phil stava portando qualcuno che pensava potesse essere d'aiuto. Nel profondo Bob si sentiva un po' ansioso ma anche speranzoso di scoprire le intuizioni di cui aveva così disperatamente bisogno.